システム開発・アプリ開発・WEB制作の現場では、技術者の適性がプロジェクトの成否を左右します。そのような状況下で、特定のメンバーに納期遅延や品質問題が集中すれば、「これ以上は任せられない」と判断せざるを得ない場面も生じます。
しかし、そのような状況で解雇に踏み切った結果、後に無効と判断される例は少なくありません。
現場では業務が回っておらず、周囲が恒常的にフォローし、繰り返し注意していたとしても、それだけでは法的に解雇理由として足りないと評価されることがあります。
解雇が無効となれば、復職対応だけでなく解雇期間中の賃金相当額の支払を求められる可能性があり、プロジェクト体制にも大きな影響が及びます。
技術者評価は専門的であるほど主観的になりやすく、「問題があること」と「解雇できること」は一致しません。重要なのは結論ではなく、そこに至る過程を説明できる状態を事前に設計しておくことです。
本記事では、IT企業が判断を誤りやすいポイントと、紛争を防ぐための対応手順を整理します。
目次
IT企業で「技術者の解雇」が難しい理由
IT企業で技術者を解雇する場面は、企業側にとって「手続を踏めば終わる問題」ではありません。
なぜなら、解雇は次の要件を満たさなければ無効となるからです（労働契約法16条）。
・客観的に合理的な理由があること
・社会通念上相当といえること
つまり、会社として主観的に不満があるかだけでは不十分であり、第三者視点で雇用を終了させてもやむを得ないと言える状態に至っているかが問われます。
なお、解雇は労働者への影響が極めて大きいため、紛争を防ぐ観点からも、企業側には明確なルールと過程の整備が求められます。
IT技術職の解雇はどのように判断されるのか
(1) 解雇理由の存在（事実関係の把握）
まず、企業は業務遂行に具体的な支障が生じている事実を示す必要があります。
よく「能力不足」「スキル不足」という解雇理由が挙げられますが、これは抽象的評価に過ぎず、解雇の有効性を担保するには不十分です。
なぜ、能力不足/スキル不足と判断するのか、前提の事実関係を把握する必要があります。例えば、次のような事情です。
・設計書を理解できず実装が行えない
・実装が完了しない、又は著しく遅延する
・重大なバグを反復して発生させる
・チーム開発（レビュー・Git運用等）に適応できない
・他メンバーが補助しなければ業務が成立しない
重要なのは、企業が期待する水準に届くかではなく、業務遂行が客観的に困難な状態かどうかです。
(2) 解雇に至るまでの過程（改善可能性の検討）
上記(1)で解説した通り、能力不足/スキル不足の前提となる事実関係を把握しただけでは、直ちに解雇理由にはなりません。
日本の裁判所は、企業が主体的にIT技術職に対する改善機会を与えたかを重視する傾向があります。
具体的には、企業には次の対応が求められます。
・指導・教育（OJT、レビュー指摘、面談）
・業務内容の調整
・配置転換（工程変更・役割変更・チーム変更）
なお、IT企業の場合、「能力不足」と「プロジェクトとの不適合」が混同されやすいため、
・別工程（開発→テスト）
・別役割（実装→保守）
・別チーム
などの検討を行ったかが重要な判断要素になる傾向があります。
(3) 解雇手段の相当性（最後の手段か）
解雇は労働契約を終了させる最終手段です。
そのため、雇用維持の選択肢が残っている段階で解雇を選択すると、相当性を欠くと評価され得ます。
なお、解雇を行う場合、労働基準法20条に基づき、30日前の解雇予告or（即時解雇の場合）30日分以上の解雇予告手当の支払いが義務付けられています。ただし、これは手続上の要件にすぎず、予告or予告手当の支払いを行っただけでは、解雇が有効になるわけではないことに注意を要します。
(4) IT技術職解雇の本質
以上を整理すると、判断の核心は次の点にあります。
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・どのような支障が生じ ・どのような改善機会を与え ・なぜ雇用継続が困難になったのか という事実経過につき、客観的な資料により説明可能な状態を構築する。 |
評価が低い、能力不足/スキル不足といった結論だけにとらわれてしまうと、企業は解雇の有効性を維持できなくなります。
能力不足/スキル不足を理由とする解雇の判断基準
(1) 業務遂行不能の程度に達しているか
まず確認するのは、「能力が低い」という評価・結論ではなく、職務を果たせない状態かどうかの見極めです。
IT技術職では評価が抽象化しやすいため、客観的な業務支障の存在が不可欠になります。
典型的な検討要素は次のとおりです。
■実装能力・指示された仕様に基づく実装が完了しない ・指示を受けても作業手順を理解できない ・作業速度が著しく遅く納期を恒常的に守れない ■品質管理能力・同種バグを繰り返し発生させる ・修正後も不具合が残存する ・テストを経ても実用水準に達しない ■開発プロセス適応能力・レビュー指摘を理解、修正できない ・バージョン管理運用ができない ・チケット管理に従わない ■チーム適応能力・情報共有ができず作業が属人化する ・共同作業を阻害する行動が継続する ・他の技術者の恒常的補助が不可欠となる |
主観的な評価ではなく、業務として成り立っていないことを明確にする必要があります。
(2) 改善可能性が検討されたか
能力不足解雇では、企業が改善機会を与えたかが極めて重視されます。これは、能力は固定的なものではなく、教育・配置により改善し得ると考えられているためです。
企業が改善機会を提供したか否かは、次のような対応の積み重ねにより判断します。
■指導・教育・具体的な問題点の指摘 ・修正方法の提示 ・技術的指導（レビュー・OJT） ・面談による説明 ■改善期間の付与・目標設定 ・到達基準の明確化 ・再評価 ■記録化・指導履歴 ・面談記録 ・改善状況 |
なお、単なる「注意」では足りず、何を直せばよいか労働者が理解できる状態を作ったかが問われます。
(3) 配置転換等の可能性
能力不足が特定業務に限定される場合、直ちに解雇は認められません。企業には、雇用維持のための調整を検討することが求められます。
例えば、次のような事情です。
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・開発 → テスト ・新規開発 → 保守運用 ・実装 → ドキュメント、サポート ・高難度案件 → 低難度案件 |
プロジェクトとの相性問題にすぎない可能性があるため、業務変更で就労可能かを検討する必要があります。
(4) 最終手段としての解雇か
日本の裁判所の考え方は、解雇の実施は謙抑的でなければならず、最後手段であることを求めます。
このため、次のような状況が揃って初めて、相当性が認められる方向になります。
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・業務遂行不能が客観的に確認される ・十分な指導、改善機会が与えられた ・配置転換等でも改善しない ・今後も改善見込みが乏しい |
逆に言えば、これらの過程が欠けている場合、能力不足が存在しても解雇は無効と判断される可能性が高くなります。
(5) IT技術職特有の注意点
能力不足/スキル不足で解雇したいという場合、次のような事情だけでは直ちに解雇理由にならないと考えられます。
・新技術への適応が遅い
・スキルが古い
・成長速度が期待より遅い
残念ながら、これらは企業による教育・指導が不足しているからと裁判官は見る傾向があります。
したがって、企業は、改善機会を付与しつつも、業務として成り立っていないことを立証できるよう準備する必要があります。
企業が敗訴する典型パターン
能力不足/スキル不足を理由とする解雇は、企業側が「問題があった」と考えていても無効と判断される例が少なくありません。
ただ、繰り返しとなりますが、無効と判断される事例は、解雇に至るまでのプロセスが疎かになっています。特に、IT企業の場合、技術職に対する評価が抽象化しやすいことから、手続・記録・説明の不足が敗訴の原因になり得ます。
実務上典型的に問題となるパターンは次のようなものです。
(1) 突然の解雇（指導履歴が存在しない）
最も多いのが、企業としては長年不満を抱えていたものの、正式な指導記録がないまま解雇に至るケースです。
【典型例】
・日常的に口頭注意をしていた
・チーム内で評価が低かった
・上司の認識では明らかに能力不足だった
しかし、これらは紛争では、有力な証拠として評価されにくくなります。裁判では「本人に改善機会が与えられたか」が問題となるため、例えば、次の資料が存在しないと解雇は無効と判断されやすくなります。
・指導書面
・面談記録
・改善指示
・到達基準の提示
(2) 評価基準が存在しない
「能力不足/スキル不足」という言葉だけが独り歩きするケースです。
【典型例】
・スキルが足りない
・成長が遅い
・期待水準に届かない
・レベルが低い
ただ、残念ながらこれらはすべて主観的評価であり、裁判官の判断として重視されにくい傾向があります。
必要となるのは、業務に支障を来しているという事実の抽出であり、例えば次のようなものです。
・納期遅延が常態化している
・修正不能な不具合が継続する
・他の従業員の恒常的補助が必要
・チーム開発が成立しない
(3) 教育・改善機会を与えていない
企業側は「教育しても無駄だ」と考えがちですが、裁判の場では実際に教育を実施したかが厳格に問われます。
【典型例】
・忙しいためOJTを行っていない
・レビューで指摘するだけに留まっている
・自主学習に委ねている
・期限や目標を設定していない
なお、指導教育を行ったという量だけを示しても意味がありません。労働者に改善可能な環境を構築しているのかまで問われます。例えば、次のような対応です。
・何が問題か具体的に示す
・改善方法を説明する
・改善期間を与える
・再評価する
(4) 配置転換を検討していない
中小企業の場合、配置転換は難しい場面もあるのですが、IT企業の場合、技術者の能力そのものではなく、業務内容とのミスマッチに起因していることも少なくありません。
このため、最初から配置転換は無理とするのではなく、少なくとも配置転換の可能性を検討した証跡は残したいところです。
【典型例】
・新規開発は苦手だが保守は可能ではないか
・設計は不可だがテストは可能ではないか
・高難度案件のみ不適合ではないか
現在の職務だけを基準に解雇すると、雇用維持努力を尽くしていないと評価されかねません。例えば、次のような選択肢につき十分な検討を行うべきです。
・工程変更
・役割変更
・チーム変更
・難易度調整
(5) 将来予測の欠如
現時点で問題があっても、将来改善の可能性が否定できなければ解雇は難しいと言わざるを得ません。例えば次のような事例です。
【典型例】
・入社間もない
・教育期間中
・新技術導入直後
・評価期間が短い
能力不足は継続的状態である必要があり、一時的な不適応では足りません。
有効な解雇に必要なプロセス（実務フロー）
能力不足を理由とする解雇は、「問題がある」という結論だけでは有効になりません。
裁判の枠組みでは、雇用継続が困難であることを段階的に確認した過程が重視されます。
したがって、企業は最初から解雇を判断するのではなく、改善の機会を設計し、その結果として最終手段に至ったことを示す必要があります。
有効な解雇に持っていくための手順を整理すると、次の通りです。
(1) 評価基準の明確化
まず、何が問題なのかを客観化します。
抽象的な能力評価のままでは、その後の指導や解雇の正当性を説明できません。
したがって、担当業務の内容、要求水準（納期・品質・役割）、実際の成果との差異、業務への具体的影響を特定化します。
特に、IT企業では、次の形で業務に支障を来した事実を記録化することを推奨します。
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・タスク未完了の件数 ・納期遅延の頻度 ・バグの再発率 ・レビュー修正不能箇所 |
(2) 指導・改善機会の付与
次に、労働者が問題を理解し改善できる状態を作ります。
単なる注意では足りず、改善のための具体的支援、例えば、面談による説明、問題点の具体的指摘、修正方法の提示、技術的指導（レビュー・OJT）を行う必要があります。
IT企業の場合、「何を直せばよいか」を明確にするべく、次の事項を記録化することを推奨します。
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・改善目標 ・評価基準 ・再評価時期 |
(3) 改善期間の設定と再評価
指導後は、合理的な改善期間を与えます。ケースバイケースとはいえ、短期間の結果のみで判断すると、解雇無効という判断に流れやすくなります。
IT企業の場合、次のような運用を行うことが推奨されます。
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・一定期間の業務実施 ・定期面談 ・経過記録 ・到達度確認 |
なお、上記運用を踏まえて、
・業務が成立するレベルに到達したか
・改善傾向があるか
・補助が不要になったか
につき、記録を残すことも怠らないようにしてください。
(4) 配置転換等の検討
改善しない場合でも、直ちに解雇することは法的リスクが高くなります。雇用維持の可能性を検討する必要があります。
IT企業で検討する場合、次のような事項が考えられます。
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・開発 → テスト ・実装 → 保守運用 ・高難度案件 → 低難度案件 ・チーム変更 ・役割変更（補助業務） |
なお、検討した職務、適合可能性、不可能理由については、すべて記録化することが有用です。
(5) 最終警告（解雇可能性の明示）
上記(1)から(4)までのプロセスを踏んでも改善しない場合、労働者に対し、解雇の可能性を通知します。
なお、この通知は口頭ではなく、文書で行うことが望ましいです。
IT企業の場合、次のような事項を記載することが考えられます。
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・現在の問題点 ・これまでの指導経過 ・最終改善期限 ・改善されない場合の措置（解雇） |
(6) 解雇の実施
上記(5)の通知を行ったものの、それでも改善が見込めないと判断できる場合、解雇を実施することになります。
なお、解雇理由を明示することはもちろん、30日前予告又は解雇予告手当の支払い（労働基準法20条）、労働者から求めがあった場合は解雇理由証明書の交付など、手続要件も抜かりなく準備する必要があります。
退職勧奨との使い分け
技術職員の雇用終了を検討する際、解雇だけに拘る必要はなく、退職勧奨（合意退職）も選択肢として考慮することになります。
ただ、両者は法的性質が異なるため、リスク設計も別になります。
(1) 解雇と退職勧奨の法的位置づけ
解雇は、企業が一方的に労働契約を終了させる行為で、労働契約法16条により「客観的合理性」と「社会通念上の相当性」が欠けると無効になります。
退職勧奨は「辞めてほしい」という申込みにすぎず、労働者が承諾しなければ労働契約は終了しません（承諾は労働者の自由です）。
したがって、同じ退職に見えても、企業が一方的に終わらせられるのが解雇、合意が必要なのが退職勧奨となります。
(2) 退職勧奨を選ぶ実務的メリットと注意点
退職勧奨のメリットは、合意が成立すれば解雇よりも紛争が収束しやすい点にあります。
一方で、やり方を誤ると違法な退職強要と評価され、損害賠償（不法行為）等のリスクが生じます。
違法性が問題になりやすい典型は、次のようなものです。
・拒否しているのに、長時間反復して面談を続ける
・多人数で囲む、退路を塞ぐ、帰らせない等の状況を作る
・侮辱的発言や名誉感情を害する言動をする
・退職に追い込む目的で嫌がらせ的な人事、業務配分を行う（孤立化を含む）
(3) 退職勧奨から解雇へ移行する場合の設計
退職勧奨は、合意が成立しなければ終了しません。
そのため、企業側としては「退職勧奨が不成立なら解雇も検討する」という局面が現実に起こり得ます。
ただし、ここで重要なのは、退職勧奨はあくまでも申込みに過ぎず、労働者の判断にゆだねる必要があるという点です。
このため、退職勧奨中はあくまで合意形成のフェーズとして、
・面談回数、時間を適正範囲に管理する
・退職条件（退職日・金銭・業務引継ぎ等）を整理し、検討時間を与える
・合意する場合は、合意書（退職合意書）で条件を明確化する
といった運用を心がける必要があります。
(4) どちらを選ぶべきか（使い分けの目安）
一般的には次のように整理することができます。
■退職勧奨が向きやすいケース
・解雇に至るまでのプロセス証拠が十分でない場面（指導や配置転換等の履歴が薄い）
・技術職の評価が争点化しやすく、訴訟リスクを下げたい場面
・早期に収束させたい場面（プロジェクト・顧客対応への影響が大きい）
■解雇を検討せざるを得ないケース
・業務遂行不能が明確で、改善機会や配置転換検討などの履歴が揃っている場面
・退職勧奨に応じないことが見込まれ、合意形成が困難な場面
・企業秩序維持の観点で雇用継続が難しい場面
弁護士による能力不足/スキル不足を理由とした解雇対応サポートサービス
(1) 能力不足/スキル不足を理由とした解雇対応を弁護士に相談・依頼するメリット
技術職の解雇は、問題が発生してから対応を考えるほど難易度が上がります。
多くの紛争は、解雇を決めた瞬間ではなく、その前段階の対応（指導方法・記録の残し方・配置検討の仕方）によって結論が左右されます。
つまり、「解雇してよいか」ではなく「どのように進めるか」を誤らないことが最も重要です。
リーガルブレスD法律事務所では、解雇の可否判断だけでなく、紛争を生じさせない進め方の設計段階からご相談をお受けしています。
【弁護士に相談・依頼するメリット】
①解雇の可否を事前に整理できる現場の判断と法的判断は一致しません。 現時点で解雇が可能な段階か、追加対応が必要な段階かを整理することで、無効判断のリスクを下げます。 ②後から争われない証拠の残し方が分かる能力不足の問題では、結論より過程が重視されます。 指導・改善機会・配置検討を、後から説明できる形で整理します。 ③退職勧奨と解雇の適切な選択ができる事案によっては解雇より退職勧奨が合理的な場合もあります。 リスクを比較し、紛争化しにくい手段を選択します。 |
(2) 法律相談サービス
リーガルブレスD法律事務所では、これまでにお取引のない事業者様からのご相談を積極的に受け入れています。
早めのご相談であればあるほど、ダメージの少ない解決策をご提案することが可能です。
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ご相談内容例 |
・能力不足が疑われる技術者について、解雇が可能な段階か見極めたい ・指導、改善機会の与え方や記録の残し方を、実務に落とし込みたい ・退職勧奨を進めたいが、退職強要と言われない進め方を確認したい |
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サポート内容例 |
・事実関係を整理したうえで、解雇の有効性リスクと次に取るべき手順をご提案します ・指導方針、改善目標、評価観点、面談記録の作り方を、紛争を見据えた形で整備します ・退職勧奨の進め方（面談設計・条件提示・合意書面化）を、違法リスクを抑える形で設計します |
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相談者が得られるメリット |
・「解雇できる／できない」の二択ではなく、現実的な選択肢と手順が明確になります ・後から争点になりやすいポイント（改善機会・配置検討・証拠）を先回りして整えられます ・プロジェクト、顧客対応への影響を最小化しつつ、紛争コストの上振れを抑えられます |
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弁護士費用 |
1回90分以内で15,000円（税別） |
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実施方法 |
①ご予約（お問い合わせフォーム又はお電話にて日程調整） ②事前準備（関係資料を共有いただきます） ③相談実施（オンライン又は対面） ④解決策提示（リスク診断、交渉方針などを具体的にご提示） ⑤アフターフォロー（ご希望内容に応じて別途契約の上、交渉代理や訴訟対応、継続支援へ移行） |
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(3) その他サービス（法律相談以外のサービス）
リーガルブレスD法律事務所では、法律相談サービス以外にも様々なサービスをご提供しています。
ここでは一例として、解雇・退職勧奨に伴うトラブル対応サービスをご案内します。
【解雇・退職勧奨に伴うトラブル対応サービス】
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ご依頼内容例 |
・労働者代理人から内容証明が届き、どのように回答すべきか分からず困っている ・解雇無効や未払賃金を主張され、交渉対応の進め方で困っている ・労働審判を申し立てられ、会社として何を準備すべきか分からず困っている |
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サポート内容例 |
・通知書の内容を分析し、回答方針とリスクを整理したうえで回答書の作成支援を行います ・代理人として交渉を行い、争点を整理しながら解決条件の調整を行います ・労働審判、訴訟に向けた主張整理、証拠整理、書面作成および期日対応を行います |
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依頼者が得られるメリット |
・不用意な回答による不利な証拠化を防げます ・紛争の見通しと解決方針を早期に把握できます ・経営者、現場担当者の対応負担を軽減できます ・解決までの期間、コストの上振れを抑えられます |
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弁護士費用 |
代理人費用：30万円（税別）～
（※）事案の難易度、ボリューム、予想される工数等により変動します。事前にお見積りをご提示します |
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実施方法 |
①オンラインヒアリング（30分程度、無料）を実施し、課題の抽出とご要望事項を確認します ②実施計画案とお見積りを提示します ③ご依頼者様にて検証して頂き、ご要望を踏まえて実施計画を確定させます ④実施計画に沿って、順次作業を進めていきます |
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(4) 法律顧問プラン（顧問弁護士サービス）のご案内
リーガルブレスD法律事務所では、システム開発・アプリ開発・WEB制作などIT企業の実務を前提に、日常の法務とトラブル予防を一体で支える顧問弁護士サービスを提供しています。
技術者の評価・指導・退職勧奨・解雇といった人事労務も、契約・取引実務と同様に「事前設計」が重要です。顧問契約により、判断が必要な場面で速やかに相談できる体制を整えられます。
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ご依頼内容例 |
・技術者の指導、評価、配置転換の運用を、紛争になりにくい形に整備したい ・退職勧奨や解雇の検討が必要になったとき、判断と進め方を早期に固めたい ・プロジェクト対応を優先しつつ、労務トラブルの芽を事前に潰したい |
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サポート内容例 |
・評価基準、指導フロー、記録テンプレートの整備を支援し、運用として定着させることができます ・事案発生時に、法的リスクを踏まえた選択肢整理と、段階的な対応方針の策定の支援を行います ・退職勧奨・解雇に至るまでのプロセス設計（面談設計、文書化、証拠化）を支援し、紛争化の可能性を抑えることができます |
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依頼者が得られるメリット |
・迷いが生じる局面で「まずは相談」ができるため、判断の遅れや拙速な対応を防げます ・事後対応ではなく、日頃から運用を整えることで、紛争リスクとコストを平準化できます ・IT企業特有の事情（プロジェクト体制、チーム開発、属人化、納期・品質）を踏まえた実務設計により、現場の負担を最小化できます |
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実施方法 |
①お問い合わせ後、オンライン面談（30分程度、無料）を実施し、ご要望事項の聞き取りやプランの説明を行います ②ご提案書（見積書）の提示 ③顧問契約の締結 ④窓口の開設（専用メール、チャットの提供） ⑤サービス開始 ・日常的な対応（契約書レビュー、相談に即応（即日～数日以内対応可）） ・ミーティング（必要に応じて経営課題、法務リスクを総点検） ・追加支援（必要に応じて交渉代理、訴訟対応、研修実施などを提供） |
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＜2026年2月執筆＞
※上記記載事項は弁護士湯原伸一の個人的見解をまとめたものです。今後の社会事情の変動や裁判所の判断などにより適宜見解を変更する場合がありますのでご注意下さい。
